Incertezza: come affrontarla secondo Sam Conniff e Katherine Templar Lewis

Quando una scelta sembra urgente ma le informazioni restano incomplete, la mente cerca scorciatoie. L’incertezza nasce proprio in quello spazio, tra il bisogno di controllo e una realtà che non si lascia prevedere del tutto.
Il tema è diventato centrale nel lavoro, nella salute mentale e nelle decisioni personali.
Sam Conniff e Katherine Templar Lewis lo affrontano con uno sguardo scientifico e narrativo, intrecciando psicologia, neuroscienze e storie di vita estrema. Il loro approccio non promette sicurezza assoluta. Offre, piuttosto, strumenti per stare meglio dentro l’ignoto, senza trasformarlo automaticamente in una minaccia.

Questo passaggio conta molto oggi. Mercati instabili, cambiamenti tecnologici e crisi improvvise rendono fragile ogni previsione lineare. Inoltre, la paura di fallire spesso blocca prima ancora dell’azione. Nel lavoro, per esempio, l’incertezza può emergere quando un’azienda deve decidere se investire in nuove tecnologie senza avere la certezza di un ritorno economico immediato.

L’articolo spiega come leggere l’incertezza secondo i due autori, quali idee emergono dal libro e perché concetti come sensemaking, decision-making, BANI e bias cognitivi aiutano a decidere con maggiore lucidità.
Il sensemaking, ad esempio, permette di dare senso a situazioni complesse, trasformando l’incertezza in un’occasione per apprendere e adattarsi. I bias cognitivi, come l’effetto di ancoraggio o il bias di conferma, influenzano spesso le decisioni senza che ce ne accorgiamo. Riconoscerli non elimina il rischio, ma offre una mappa per attraversare l’ignoto con più fiducia e flessibilità.

Il libro come mappa pratica dell’incertezza

Il libro di Conniff e Templar Lewis interpreta l’incertezza come una competenza allenabile, non come un difetto personale. The Uncertainty Toolkit è stato pubblicato da Pan Macmillan, nella collana Bluebird. L’edizione inglese conta 320 pagine. In Italia il volume è arrivato con Giunti Psicologia nel giugno 2026, con il titolo “L’incertezza. Imparare a gestire l’ignoto“. 
Questi dati editoriali non sono dettagli marginali. Indicano un progetto strutturato, lontano dal semplice manuale motivazionale.
Il volume combina evidenze scientifiche, esercizi pratici e testimonianze di persone esposte a condizioni limite. Tra gli esempi citati compaiono ex-tossicodipendenti, ostaggi, rifugiati e persone con percorsi criminali.

Il punto non è imitare esperienze estreme. Serve, piuttosto, osservare come il cervello riorganizza il significato quando manca stabilità. In questa prospettiva, l’incertezza diventa un vero laboratorio psicologico. Il lettore non viene spinto a negare ansia o dubbio, ma a riconoscere segnali, reazioni e possibilità operative.
Un esempio concreto è l’esercizio di “visualizzazione delle alternative“, che invita a immaginare diversi scenari futuri. Questo allenamento sviluppa maggiore flessibilità mentale ed è coerente con studi di neuroscienze sulla capacità di adattamento del cervello. Anche le testimonianze rendono il metodo più tangibile.

Un ex ostaggio, per esempio, racconta di aver mantenuto la calma concentrandosi su piccoli obiettivi quotidiani. Lo stesso principio può essere applicato in contesti meno drammatici, ma comunque stressanti. Il libro insiste su un’idea chiara: l’incertezza non è solo un nemico, ma anche un’occasione per crescere e apprendere.

La tolleranza dell’incertezza spiegata dalla scienza

La base del metodo è la tolleranza dell’incertezza, cioè la capacità di restare funzionali quando il futuro non è chiaro. Il libro si fonda sul più ampio studio al mondo dichiarato su questo tema, realizzato con professori del UCL, University College London.
Questa impostazione evita una lettura superficiale dell’ansia. Non tutto il disagio nasce da fragilità individuale. Spesso deriva da un sistema nervoso che interpreta l’ambiguità come rischio imminente. In altre parole, il corpo si prepara a reagire anche quando la minaccia non è ancora definita.

Le neuroscienze descrivono questo meccanismo come una preparazione del corpo all’azione. Aumentano vigilanza, tensione e ricerca di conferme. Se un manager deve decidere un investimento da 80.000 euro senza dati completi, può rinviare tutto per settimane.
Oppure può scegliere in modo impulsivo, solo per chiudere il disagio. Entrambe le risposte segnalano bassa tolleranza. Conniff e Templar Lewis collegano questa dinamica alla paura di fallire, ma anche alla possibilità di ricalibrare la reazione.

L’incertezza non sparisce.
Tuttavia, può diventare meno minacciosa quando viene misurata, nominata e trasformata in informazione utile. Il passaggio decisivo è smettere di confondere il dubbio con un pericolo certo. Da lì nasce una risposta più lucida, meno reattiva e più adatta al contesto.

Dal sensemaking al decision-making nei contesti BANI

Affrontare l’incertezza richiede prima di tutto significato.
Qui entra in gioco il sensemaking, termine inglese che indica il processo con cui organizziamo eventi confusi in una storia comprensibile. Non significa inventare certezze. Significa costruire una cornice provvisoria, abbastanza solida per agire.

Per questo, collegare il processo decisionale alla gestione dell’incertezza evita due estremi: paralisi e impulsività.
Quando una situazione è ambigua, la domanda non è sempre “qual è la risposta definitiva?“. Più spesso diventa: “qual è la prossima scelta ragionevole, controllabile e aggiornabile?“.

• Separare fatti verificati e ipotesi operative
• Definire una decisione reversibile e controllabile
• Osservare segnali deboli senza amplificarli
• Rivedere la scelta dopo un intervallo preciso
  
  

Qui il mondo BANI aiuta a nominare il caos globale senza ridurlo a semplice confusione. Fragilità, ansia, non linearità e incomprensibilità descrivono contesti reali, non eccezioni momentanee.
L’incertezza diventa gestibile quando la mente smette di cercare una risposta perfetta. Cerca invece una risposta aggiornabile. Questo cambio di prospettiva riduce il peso dell’errore e rende il decision-making più vicino alla realtà, dove le informazioni arrivano spesso in modo parziale e disordinato.

Perché Conniff e Templar Lewis uniscono storie e neuroscienza

Gli autori portano nel progetto competenze diverse, e questa combinazione rafforza il tema dell’incertezza. Sam Conniff è noto per il lavoro creativo e imprenditoriale, oltre che per il libro Be More Pirate. Ha fondato l’agenzia Livity e ha ricevuto riconoscimenti come Entrepreneur of the Year e Agency of the Year.
Nel 2020 ha rifiutato l’MBE, una scelta coerente con una visione critica delle strutture rigide. Questa traiettoria rende il suo contributo particolarmente adatto a un libro che invita a muoversi dentro scenari instabili, senza cercare rifugio in schemi troppo chiusi.

Katherine Templar Lewis è scienziata cognitiva, consulente in neuroscienze e divulgatrice. Ha insegnato presso UCL e Goldsmiths University in ambito creative health, cioè l’uso della creatività per sostenere salute e benessere. Il suo sguardo porta nel progetto una base scientifica solida, ma accessibile.
Insieme hanno sviluppato anche un’esperienza digitale interattiva, The Uncertainty Experts, con neuroscienziati UCL e produttori Netflix. Il 16 ottobre 2025 Bluebird ha acquisito i diritti mondiali dell’opera.

È prevista inoltre un’edizione audiolibro con soundscape personalizzata, co-progettata da Templar Lewis e Ross Godfrey dei Morcheeba. Questa scelta comunica un’idea importante: l’incertezza coinvolge corpo, attenzione, emozioni e immaginazione. Non riguarda soltanto il ragionamento astratto, né si risolve con una formula mentale valida per ogni situazione.

Cigno nero, euristiche e bias: leggere meglio l’incertezza

Un merito del libro è collegare l’incertezza ai limiti del giudizio umano.
La teoria del cigno nero, associata a Nassim Nicholas Taleb, ricorda che alcuni eventi sono rari, imprevedibili e di enorme impatto. Tuttavia, dopo che accadono, tendiamo a considerarli quasi ovvi.
Questo errore retrospettivo alimenta l’illusione di controllo e rende più fragile la preparazione mentale. Se pensiamo che tutto fosse prevedibile, finiamo per giudicare male il passato e prepararci peggio al futuro. L’incertezza, invece, chiede uno sguardo più umile e più preciso.

Qui entrano anche le euristiche e i bias cognitivi. Le euristiche sono scorciatoie mentali utili, ma possono distorcere la realtà. Un professionista che ha perso un cliente importante può sovrastimare il rischio di ogni nuovo progetto, leggendo ogni segnale come conferma di una minaccia.
In ufficio, questo meccanismo aumenta lo stress lavorativo e riduce l’efficacia personale. Dopo due riunioni difficili, per esempio, un responsabile può evitare ogni confronto complesso per un mese. L’incertezza viene allora confusa con un pericolo certo.

Conniff e Templar Lewis suggeriscono una lettura più fine.
Il cervello non va accusato, ma osservato. Quando riconosciamo la scorciatoia mentale, recuperiamo margine di scelta. È lì che nasce una vera efficacia personale, meno rigida e più adattiva.

Esercizi e autovalutazione: misurare la propria risposta

Il libro include esercizi pratici e un test scientificamente provato per misurare e migliorare la tolleranza all’incertezza. Questo aspetto è rilevante perché trasforma un concetto astratto in osservazione concreta. Un test non definisce il valore di una persona.
Indica, piuttosto, come reagisce davanti ad ambiguità, ritardi, informazioni incomplete o cambiamenti improvvisi. È una fotografia funzionale, non un’etichetta. Proprio per questo può diventare utile: permette di notare schemi ripetitivi e di intervenire prima che prendano il controllo.

Immaginiamo una professionista che attende una risposta lavorativa importante da dieci giorni. Se controlla la posta ogni cinque minuti, dorme male e interpreta il silenzio come rifiuto, il problema non è solo la notizia mancante. È la relazione con l’incertezza.
Un esercizio può chiederle di distinguere tre colonne: fatti, interpretazioni e azioni possibili. Il fatto è uno: non è arrivata risposta. L’interpretazione può essere negativa, ma non è una prova. L’azione può essere un messaggio breve dopo una data precisa.

Questo metodo riduce il rumore mentale e rafforza la capacità di aspettare senza immobilizzarsi. La calma, qui, non è passività. È una forma di precisione cognitiva.